“Meta não alcançada precisa virar diagnóstico,” conta Flavia Maia sobre como usar os dados no planejamento do próximo ano
Para celebrar a segunda edição da Conectare, que retrata o alinhamento de tempo, cultura e lucro real que move as empresas no final do ano, quando as metas estão sendo fechadas, mas as oportunidades de negócio são muitas (como a liberação do décimo terceiro, Black Friday, Natal e Ano Novo), Mayra da Starchy convidou a nova colunista Flavia Maia para explicar como os números que aparecerem agora nos relatórios podem ajudar no planjemanto do ano que vem.
Flavia Maia é administradora, mercadóloga e criadora do Método Flávia Singular, uma metodologia própria baseada em pilares estratégicos que ajudam negócios a crescerem com organização, clareza e resultados sustentáveis. Ela é colunista da Papo da Firma, participou do nosso podcast Negócios by Humans e trouxe insights muito importante para seu 2026 e 2027:
1. Qual o maior erro que as empresas cometem quando vão se debruçar para fazer o planejamento do próximo ano?
A realidade mostra que o planejamento muitas vezes não faz parte da rotina da empresa, e quando de fato acontece, o gritante é planejar o próximo ano olhando apenas para onde a empresa quer chegar, ignorando aspectos relevante que existem hoje na organização .
É muito comum definir metas de faturamento, crescimento, contratação ou expansão sem analisar se a estrutura, os processos, a capacidade comercial e o próprio time conseguem sustentar esse crescimento.
Planejamento estratégico não é uma lista de desejos para o próximo ano. É uma forma de analisar e medir a real capacidade de expandir os negócios!
A pergunta normalmente é: “quanto queremos crescer?”, mas eu sempre aconselho perguntar primeiro: “o que precisa mudar na empresa para que ela consiga crescer sem depender de mais esforço, improviso e sobrecarga?”
Aqui sim o jogo muda, porque os setores precisam estar alinhados e preparados para suportar essa nova demanda
É assim que muitas empresas crescem em faturamento e, ao mesmo tempo, pioram em margem, qualidade e saúde operacional.
Como lidar com a criação estratégica enquanto acontece o período comercial mais agitado do ano?
Esse é justamente um dos motivos pelos quais planejamento não deveria ser um evento isolado de fim de ano.
Uma empresa bem administrada coleta informações estratégicas durante o ano inteiro, acompanha indicadores e faz pequenos ajustes de rota de forma recorrente para cumprir sua agenda e, principalmente, suas expectativas de faturamento.
O fim do ano deveria ser muito mais um momento de consolidação, análise e tomada de decisão do que o momento de começar, do zero, uma estratégia para apagar o incêndio que já está acontecendo.
E existe outro ponto importante: operação e estratégia precisam coexistir. Estratégia que existe apenas no papel não serve para muita coisa. Da mesma forma, reunião de alinhamento sem decisão, ação e envolvimento do time não é gestão estratégica, é na verdade tempo perdido que facilmente poderia ser uma e-mail.
Eu costumo dizer que existe uma diferença enorme entre trabalhar na empresa e trabalhar para a empresa. O operacional mantém o negócio funcionando hoje. A estratégia garante que ele continue fazendo sentido e funcionando amanhã.
Empresas duráveis não escolhem entre operação e estratégia. Elas aprendem a fazer as duas coexistirem.
Que postura tomar no planejamento quando as metas do ano anterior não foram alcançadas?
A pior postura é simplesmente carregar a meta frustrada para o próximo ano, aumentar alguns por cento e chamar isso de planejamento.
Meta não alcançada precisa virar diagnóstico.
Eu quero entender por que ela não aconteceu. Faltou mercado? Faltou demanda? O comercial não teve volume suficiente? A conversão foi baixa? A empresa não tinha capacidade de entrega? Houve problema de processo, posicionamento, gestão ou execução? As pessoas envolvidas no processo estão engajadas, pertencentes e saudáveis dentro de suas funções?
Há muitas camadas que devem ser analisadas quando uma meta anual não é alcançada! Sabemos o quanto as empresas se esforçam mas aí também há o que eu gosto de chamar de (a síndrome do super busy) onde todo mundo corre para fazer algo que pensa ser correto quando na verdade temos ali uma reação em cadeia onde muitas vezes a própria meta pode estar completamente equivocada.
Por isso, antes de dobrar a meta para cobrir o rombo do ano anterior, é preciso separar três coisas: o que foi erro de estratégia, o que foi erro de execução e o que mudou no ambiente interno (com as pessoas) e externo (no mercado).
Planejamento estratégico deve ser desenvolvido levando em
Conta os dados coletados, para que a estratégia seja pontual, assertiva economizando assim tempo e recursos!
Como você avalia a cultura das empresas antes de começar o planejamento?
Eu observo menos o que está escrito na parede e mais o que acontece de verdade, principalmente em momentos em que um problema aparece.
Cultura, para mim, está muito mais no comportamento tolerado (aquilo que os gestores e líderes vão deixando passar) do que nos valores declarados.
Eu observo como as decisões são tomadas, como a liderança delega, como o time reage a erros, se existe autonomia ou dependência excessiva do dono, como os conflitos são tratados e principalmente se existe coerência entre aquilo que a empresa diz valorizar e aquilo que ela recompensa no dia a dia.
Também observo muito a figura do empresário. Em muitas empresas existe o que eu carinhosamente chamo de CEO Polvo: uma liderança que precisa estar com um braço em cada área para que tudo continue funcionando.
Isso não é apenas um problema operacional. Com o tempo, vira cultura. O time aprende que tudo precisa passar pelo dono e a empresa perde autonomia.
Não adianta criar uma estratégia de crescimento para uma organização cuja cultura não consegue sustentar esse crescimento. Estratégia e cultura andam juntas!
O que levar em consideração sobre o time na hora de definir as metas do próximo ano?
Primeiro, capacidade real.
Existe uma tendência de definir a meta financeira primeiro e só depois perguntar como o time vai conseguir entregá-la. Eu acredito que está decisão é uma via de mão dupla, e assim me explico: Se queremos crescer 30%, 50% ou dobrar o faturamento, o que isso representa em clientes, projetos, horas, atendimento, produção e gestão? A estrutura atual comporta isso? Quais processos precisam mudar? Onde será necessário contratar, automatizar, delegar ou desenvolver novas competências?
E existe uma questão que considero fundamental: crescimento não pode ser sustentado indefinidamente pela sobrecarga das pessoas.
Se para alcançar a nova meta todo mundo precisa trabalhar no limite, provavelmente não temos uma estratégia de crescimento. Temos uma estratégia de exaustão e que em curto espaço de tempo acaba custando muito mais caro para o caixa da empresa.
Uma boa meta precisa ser desafiadora, e ao mesmo tempo, operacionalmente possível.
E planejamento estratégico é justamente sobre isso: conectar ambição à realidade e construir a estrutura necessária para transformar uma na outra
Mayra da Starchy chamou Flavia Maia da coluna Papo da Firma para uma conversa exclusiva para a Revista Conectare depois de gravarmos o podcast Negócios by Humans.
A Starchy acredita que uma empresa que se entende, lucra mais, então chama ela para um café virtual, que o papo rende.
