{"id":2836,"date":"2026-10-05T10:00:00","date_gmt":"2026-10-05T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/conectare.starchy.etc.br\/?p=2836"},"modified":"2026-10-05T20:34:05","modified_gmt":"2026-10-05T20:34:05","slug":"entrevista-flavia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/conectare.starchy.etc.br\/?p=2836","title":{"rendered":"“Meta n\u00e3o alcan\u00e7ada precisa virar diagn\u00f3stico,” conta Flavia Maia sobre como usar os dados no planejamento do pr\u00f3ximo ano"},"content":{"rendered":"\n

Para celebrar a segunda edi\u00e7\u00e3o da Conectare<\/a>, que retrata o alinhamento de tempo, cultura e lucro real que move as empresas no final do ano, quando as metas est\u00e3o sendo fechadas, mas as oportunidades de neg\u00f3cio s\u00e3o muitas (como a libera\u00e7\u00e3o do d\u00e9cimo terceiro, Black Friday, Natal e Ano Novo), Mayra da Starchy<\/a> convidou a nova colunista Flavia Maia para explicar como os n\u00fameros que aparecerem agora nos relat\u00f3rios podem ajudar no planjemanto do ano que vem.<\/p>\n\n\n\n

Flavia Maia \u00e9 administradora, mercad\u00f3loga e criadora do M\u00e9todo Fl\u00e1via Singular, uma metodologia pr\u00f3pria baseada em pilares estrat\u00e9gicos que ajudam neg\u00f3cios a crescerem com organiza\u00e7\u00e3o, clareza e resultados sustent\u00e1veis. Ela \u00e9 colunista da Papo da Firma<\/a><\/strong>, participou do nosso podcast Neg\u00f3cios by Humans<\/strong><\/a> e trouxe insights muito importante para seu 2026 e 2027:<\/p>\n\n\n\n

1. Qual o maior erro que as empresas cometem quando v\u00e3o se debru\u00e7ar para fazer o planejamento do pr\u00f3ximo ano?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A realidade mostra que o planejamento muitas vezes n\u00e3o faz parte da rotina da empresa, e quando de fato acontece, o gritante \u00e9 planejar o pr\u00f3ximo ano olhando apenas para onde a empresa quer chegar, ignorando aspectos relevante que existem hoje na organiza\u00e7\u00e3o .
\u00c9 muito comum definir metas de faturamento, crescimento, contrata\u00e7\u00e3o ou expans\u00e3o sem analisar se a estrutura, os processos, a capacidade comercial e o pr\u00f3prio time conseguem sustentar esse crescimento.
Planejamento estrat\u00e9gico n\u00e3o \u00e9 uma lista de desejos para o pr\u00f3ximo ano. \u00c9 uma forma de analisar e medir a real capacidade de expandir os neg\u00f3cios!<\/p>\n\n\n\n

A pergunta normalmente \u00e9: \u201cquanto queremos crescer?\u201d, mas eu sempre aconselho perguntar primeiro: \u201co que precisa mudar na empresa para que ela consiga crescer sem depender de mais esfor\u00e7o, improviso e sobrecarga?\u201d
Aqui sim o jogo muda, porque os setores precisam estar alinhados e preparados para suportar essa nova demanda
\u00c9 assim que muitas empresas crescem em faturamento e, ao mesmo tempo, pioram em margem, qualidade e sa\u00fade operacional.<\/p>\n\n\n\n

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Como lidar com a cria\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica enquanto acontece o per\u00edodo comercial mais agitado do ano?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Esse \u00e9 justamente um dos motivos pelos quais planejamento n\u00e3o deveria ser um evento isolado de fim de ano.
Uma empresa bem administrada coleta informa\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas durante o ano inteiro, acompanha indicadores e faz pequenos ajustes de rota de forma recorrente para cumprir sua agenda e, principalmente, suas expectativas de faturamento.
O fim do ano deveria ser muito mais um momento de consolida\u00e7\u00e3o, an\u00e1lise e tomada de decis\u00e3o do que o momento de come\u00e7ar, do zero, uma estrat\u00e9gia para apagar o inc\u00eandio que j\u00e1 est\u00e1 acontecendo.
E existe outro ponto importante: opera\u00e7\u00e3o e estrat\u00e9gia precisam coexistir. Estrat\u00e9gia que existe apenas no papel n\u00e3o serve para muita coisa. Da mesma forma, reuni\u00e3o de alinhamento sem decis\u00e3o, a\u00e7\u00e3o e envolvimento do time n\u00e3o \u00e9 gest\u00e3o estrat\u00e9gica, \u00e9 na verdade tempo perdido que facilmente poderia ser uma e-mail.
Eu costumo dizer que existe uma diferen\u00e7a enorme entre trabalhar na empresa e trabalhar para a empresa. O operacional mant\u00e9m o neg\u00f3cio funcionando hoje. A estrat\u00e9gia garante que ele continue fazendo sentido e funcionando amanh\u00e3.
Empresas dur\u00e1veis n\u00e3o escolhem entre opera\u00e7\u00e3o e estrat\u00e9gia. Elas aprendem a fazer as duas coexistirem.<\/p>\n\n\n\n

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Que postura tomar no planejamento quando as metas do ano anterior n\u00e3o foram alcan\u00e7adas?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A pior postura \u00e9 simplesmente carregar a meta frustrada para o pr\u00f3ximo ano, aumentar alguns por cento e chamar isso de planejamento.
Meta n\u00e3o alcan\u00e7ada precisa virar diagn\u00f3stico.
Eu quero entender por que ela n\u00e3o aconteceu. Faltou mercado? Faltou demanda? O comercial n\u00e3o teve volume suficiente? A convers\u00e3o foi baixa? A empresa n\u00e3o tinha capacidade de entrega? Houve problema de processo, posicionamento, gest\u00e3o ou execu\u00e7\u00e3o? As pessoas envolvidas no processo est\u00e3o engajadas, pertencentes e saud\u00e1veis dentro de suas fun\u00e7\u00f5es?
H\u00e1 muitas camadas que devem ser analisadas quando uma meta anual n\u00e3o \u00e9 alcan\u00e7ada! Sabemos o quanto as empresas se esfor\u00e7am mas a\u00ed tamb\u00e9m h\u00e1 o que eu gosto de chamar de (a s\u00edndrome do super busy) onde todo mundo corre para fazer algo que pensa ser correto quando na verdade temos ali uma rea\u00e7\u00e3o em cadeia onde muitas vezes a pr\u00f3pria meta pode estar completamente equivocada.
Por isso, antes de dobrar a meta para cobrir o rombo do ano anterior, \u00e9 preciso separar tr\u00eas coisas: o que foi erro de estrat\u00e9gia, o que foi erro de execu\u00e7\u00e3o e o que mudou no ambiente interno (com as pessoas) e externo (no mercado).
Planejamento estrat\u00e9gico deve ser desenvolvido levando em
Conta os dados coletados, para que a estrat\u00e9gia seja pontual, assertiva economizando assim tempo e recursos!
<\/p>\n\n\n\n

Como voc\u00ea avalia a cultura das empresas antes de come\u00e7ar o planejamento?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Eu observo menos o que est\u00e1 escrito na parede e mais o que acontece de verdade, principalmente em momentos em que um problema aparece.
Cultura, para mim, est\u00e1 muito mais no comportamento tolerado (aquilo que os gestores e l\u00edderes v\u00e3o deixando passar) do que nos valores declarados.
Eu observo como as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas, como a lideran\u00e7a delega, como o time reage a erros, se existe autonomia ou depend\u00eancia excessiva do dono, como os conflitos s\u00e3o tratados e principalmente se existe coer\u00eancia entre aquilo que a empresa diz valorizar e aquilo que ela recompensa no dia a dia.
Tamb\u00e9m observo muito a figura do empres\u00e1rio. Em muitas empresas existe o que eu carinhosamente chamo de CEO Polvo: uma lideran\u00e7a que precisa estar com um bra\u00e7o em cada \u00e1rea para que tudo continue funcionando.
Isso n\u00e3o \u00e9 apenas um problema operacional. Com o tempo, vira cultura. O time aprende que tudo precisa passar pelo dono e a empresa perde autonomia.
N\u00e3o adianta criar uma estrat\u00e9gia de crescimento para uma organiza\u00e7\u00e3o cuja cultura n\u00e3o consegue sustentar esse crescimento. Estrat\u00e9gia e cultura andam juntas!<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

O que levar em considera\u00e7\u00e3o sobre o time na hora de definir as metas do pr\u00f3ximo ano?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Primeiro, capacidade real.
Existe uma tend\u00eancia de definir a meta financeira primeiro e s\u00f3 depois perguntar como o time vai conseguir entreg\u00e1-la. Eu acredito que est\u00e1 decis\u00e3o \u00e9 uma via de m\u00e3o dupla, e assim me explico: Se queremos crescer 30%, 50% ou dobrar o faturamento, o que isso representa em clientes, projetos, horas, atendimento, produ\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o? A estrutura atual comporta isso? Quais processos precisam mudar? Onde ser\u00e1 necess\u00e1rio contratar, automatizar, delegar ou desenvolver novas compet\u00eancias?
E existe uma quest\u00e3o que considero fundamental: crescimento n\u00e3o pode ser sustentado indefinidamente pela sobrecarga das pessoas.
Se para alcan\u00e7ar a nova meta todo mundo precisa trabalhar no limite, provavelmente n\u00e3o temos uma estrat\u00e9gia de crescimento. Temos uma estrat\u00e9gia de exaust\u00e3o e que em curto espa\u00e7o de tempo acaba custando muito mais caro para o caixa da empresa.
Uma boa meta precisa ser desafiadora, e ao mesmo tempo, operacionalmente poss\u00edvel.
E planejamento estrat\u00e9gico \u00e9 justamente sobre isso: conectar ambi\u00e7\u00e3o \u00e0 realidade e construir a estrutura necess\u00e1ria para transformar uma na outra<\/p>\n\n\n\n

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\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Mayra da Starchy<\/strong> chamou Flavia Maia da coluna Papo da Firma<\/a><\/strong> para uma conversa exclusiva para a Revista Conectare<\/a> depois de gravarmos o podcast Neg\u00f3cios by Humans<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

A Starchy<\/a> acredita que uma empresa que se entende, lucra mais, ent\u00e3o chama ela para um caf\u00e9 virtual<\/a>, que o papo rende.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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Flavia Maia \u00e9 administradora, mercad\u00f3loga e criadora do M\u00e9todo Fl\u00e1via Singular, uma metodologia pr\u00f3pria baseada em pilares estrat\u00e9gicos que ajudam neg\u00f3cios a crescerem com organiza\u00e7\u00e3o, clareza e resultados 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